Over strategieontwikkeling

Strategie; een kwestie van kiezen

Over strategieontwikkeling zijn boeken vol geschreven. Strategieontwikkeling is in essentie een keuzeproces. Met haar strategie maakt de zorgorganisatie een keuze voor de wijze waarop zij onderscheidend wil zijn, de manier waarop zij waarde voor haar klanten wil genereren. De auteurs Treacy en Wiersema stellen dat organisaties niet alles voor iedereen kunnen zijn en doen. Organisaties moeten kiezen welke klantwaarden ze willen aanbieden.

Waardedisciplinemodel Treacy en Wiersema

Treacy & Wiersema onderscheiden drie zogenaamde waardedisciplines (om niet te vervallen in gekunstelde vertalingen, gebruiken we hier de Engelse termen):

operational excellence;
product leadership;
customer intimacy.

Het idee achter de waardedisciplines is dat de keuze voor één van de drie disciplines ook de vormgeving van de organisatie dient te bepalen. De gehele organisatie moet worden ingericht om de gekozen waardediscipline te realiseren. Bij een andere waardediscipline horen dus een andere structuur, andere processen, andere competenties, een andere cultuur en mogelijk andere medewerkers. Deze invalshoek is nieuw voor de meeste zorgorganisaties.

Operational excellence; service en laagste kosten

Deze waardediscipline is gebaseerd op lage prijzen en probleemloze service. Er wordt dus geconcurreerd op zo laag mogelijke kosten (in geld en in moeite) voor de klant. Er wordt optimale waarde geleverd zonder uitgesproken innovatief te zijn of een sterke relatie met klanten na te streven. De keuze voor deze discipline stelt de volgende eisen aan de organisatie:
Nadruk op efficiëntie en doorloopsnelheid, gestroomlijnde bedrijfsprocessen, taakgerichte aansturing en training van medewerkers;

Gestandaardiseerde handelingen, scherp gecontroleerd en centraal gepland;
Uitgebreide monitoring van operaties ten behoeve van strakke beheersing van de operaties;
Cultuur met voortdurende aandacht voor efficiëntie verbeterende maatregelen en veranderingen;
Beperkt aantal, nauw omschreven standaardproducten of diensten (‘variatie ondergraaft efficiëntie’).

Product leadership; het beste product

In deze waardediscipline wil de organisatie zich onderscheiden door steeds het allerbeste product of de allerbeste dienst te bieden. De keuze voor deze discipline stelt de volgende eisen aan de organisatie:

Aanmoedigen van voortdurende innovatie (kleine groepen, beloningssystemen en budgetten gericht op productontwikkeling);
Innerlijke drang bij management en medewerkers om voortdurend voorop te lopen in de markt en producten en diensten op een steeds hoger plan te brengen;
Flexibele bedrijfscultuur en losse organisatiestructuur, weinig formeel, weinig hiërarchie, waardoor ideeën snel vorm kunnen krijgen, beslissingen snel kunnen worden genomen en vernieuwingen snel op de markt gebracht kunnen worden.

Customer intimacy; band met de klant

In deze waardediscipline wil de organisatie zich onderscheiden door nauwe relaties aan te gaan met haar klanten. Hierdoor kan de organisatie maatwerk leveren en maximaal klantentrouw genereren. De keuze voor deze discipline vereist van de organisatie:

Beschikbaarheid van een breed scala aan oplossingen voor klanten (breed producten-/dienstenpakket), zodat de organisatie aan elke wens van de klant kan voldoen;
Uitgebreide beslissingsbevoegdheid voor degenen die in direct contact staan met de klant en vanwege hun relatie met die klant weten wat hij/zij belangrijk vindt;
Een bedrijfscultuur die specifieke oplossingen, klanttevredenheid en langdurige relaties met klanten beloont;
Systemen die relatieopbouw met klanten maximaal ondersteunen.

Drempelniveau; voldoen aan het minimum

Een organisatie kiest er voor om te excelleren op één van de waardedimensies, maar kan het zich in deze tijd van fikse concurrentie niet veroorloven om de ander twee dimensies te verwaarlozen. Op de dimensies waarvoor niet gekozen is, moet op ‘drempelniveau’ gepresteerd worden. Het drempelniveau is de minimumverwachting van klanten. Een organisatie die kiest voor customer intimacy zal dus ook op haar kosten moeten letten, omdat er een grens is aan de meerprijs die haar klanten willen betalen voor maatwerk. Net zo zal een operational excellence organisatie enige relatie met haar klanten moeten opbouwen om in de markt te blijven.

Voorbeelden uit de zorg

Het waardedisciplinemodel koppelt de vormgeving van de zorgorganisatie aan de gekozen (klantwaarde)strategie. Stel: een ziekenhuis heeft de doelstelling om een groot aantal electieve heup- en knieoperaties per jaar te verrichten. Met inachtneming van de drempelniveaus, zal dit ziekenhuis kiezen voor operational excellence. Daarbij passen efficiënt georganiseerde heup-kniestraten. De betrokken medisch specialisten moeten het leuk vinden om ‘productie’ te draaien en zullen hun intellectuele uitdaging vinden in het uitdenken van nog slimmere, gestandaardiseerde werkwijzen. Een academisch ziekenhuis kiest voor een andere waardediscipline, namelijk voor product leadership. Het laat zich raden dat deze keuze niet alleen om andere werkprocessen maar ook om medisch-specialisten met een andere belangstelling (en competenties) vraagt. Een ander voorbeeld speelt momenteel in de thuiszorg. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) laat de gemeenten huishoudelijke zorg inkopen. Dit heeft tot een prijzenslag geleid. Thuiszorgorganisaties worden daardoor gedwongen tot een voor sommige moeilijke keuze. Zij zijn van oudsher ingericht op customer intimacy. Echter, als zij op kosten willen blijven concurreren, zullen ze voor operational excellence moeten gaan en op ‘gewone’ schoonmaakbedrijven gaan lijken. Het waardedisciplinemodel is zowel voor cure- als voor care-organisaties een bruikbaar hulpmiddel om keuzes te maken en de consequenties daarvan voor (delen van) de zorgorganisatie te doordenken.