Download volledig boekjeBestel gratis het boekje

De communicatieve bestuurder in crisistijd

Als u gaat ondernemen in de zorg, dan is de reputatie van uw organisatie het fundament waar u op staat. Een goede reputatie is één van de meest waardevolle bezittingen van een zorgorganisatie. Zonder goede reputatie, geen vertrouwen. Zonder vertrouwen, geen klanten. Maar reputatie komt te voet en gaat te paard. Wanneer slaat het paard op hol? En zien we vervolgens een goede reputatie achter de horizon verdwijnen?

Het begint vaak met een incident. Daarop volgt een crisis die leidt tot reputatieverlies. Hoe blijft u als zorgbestuurder die eindverantwoordelijk is voor de reputatie communicatief overeind in een crisis? Wat betekent een crisis voor de positie en geloofwaardigheid van uw organisatie en van uzelf? Wat kunt u beter wel en beter niet doen?

Van incident naar crisis

Een zware financiële tegenvaller, zieke cliënten door het falen van hygiëne, kwaliteitsverlies door nijpend personeelstekort, een patiëntenstop;
een incident is altijd de aanleiding voor een crisis, maar in de meeste gevallen is het daarvan niet de oorzaak. Een crisis ontstaat pas wanneer de opwinding over het incident escaleert. Dan komt het vertrouwen in het handelen van de zorgorganisatie in het geding. We zien drie escalatietreden:
Escalatie, eerste trede: Bijkomende zaken worden in verband gebracht met het incident waar het om ging, bijvoorbeeld: de financiële positie van de zorgorganisatie in de afgelopen jaren, het vertrek van niet goed presterende managers en bestuurders met een vertrekvergoeding, een jarenlange slechte verhouding tussen bestuurder en zorgprofessionals. Een crisis kan een veelkoppig monster zijn.

Escalatie, tweede trede: Verschillende - interne en externe - belangengroepen gaan zich mengen in het gesprek over het incident en de ‘bijkomende zaken’: patiënten- en consumentenorganisaties, vakbonden, gemeenten, de provincie.

Escalatie, derde trede: De pers gaat over de crisis berichten en de media gaan elkaar versterken, liefst met het weergeven van de meningen van vele belanghebbenden. Uw positie en geloofwaardigheid zijn vanaf de eerste minuut in het geding. Menig bestuurder binnen en buiten de zorg is na de derde escalatietrede gesneuveld.

Crisis is een gegeven

Het gaat er bij de communicatie in crisistijd niet om de werkelijkheid geweld aan te doen, wel om via goede communicatieve maatregelen de ongewenste gevolgen van de crisis voor de reputatie van de organisatie en de bestuurder te beperken. Een goed crisiscommunicatieplan beschouwt de crisis als een gegeven en heeft verregaande transparantie over de crisis als uitgangspunt.

Wees erop bedacht

De voorbereiding van een crisissituatie is lastig als er nog geen wolkje aan de hemel is. Dan ontbreekt het gevoel van urgentie. Toch verzucht bijna iedere zorgorganisatie in tijden van crisis: ‘hadden we ons maar beter geprepareerd.’ Want:

waar is die lijst met belangrijke media en e-mailadressen van belanghebbenden en samenwerkingspartners?
waarom is het alweer bijna twee jaar geleden dat ik de burgemeester van mijn gemeente of de gedeputeerde sprak?
waar is al die historische informatie in onze organisatie gebleven, als een journalist ze met één druk op de knop of greep in de dossierkast te pakken heeft?

Als bestuurder is het zaak om ervoor te zorgen dat alles is voorbereid op een crisis. Op het moment dat de crisis uitbreekt wilt u uw handen vrij hebben voor de inhoud van de boodschappen en zich niet bezighouden met of ergeren aan een incomplete voorbereiding. Van die voorbereiding heeft een bestuurder vooral voordeel in het Golden Hour, de eerste uren van een crisis, met name op het cruciale en stressvolle ogenblik dat alle communicatie in gang wordt gezet.

Waar moet u als eindeverantwoordelijke bij die voorbereiding aan denken?

Zorg dat u het krachtenveld rond uw organisatie goed kent, en sterker nog: dat u permanent de relatie onderhoudt met de belangrijkste stakeholders, ook met het publiek bestuur - burgemeester, wethouder en ambtelijke top, gedeputeerde en waar nodig ministerie. In een crisis zijn vertrouwen en geloofwaardigheid onmiddellijk in het geding. Zonder een bestaande goede relatie verliezen de stakeholders het vertrouwen gemakkelijk.
Zet u persoonlijk in voor een crisiscommunicatieplan dat onderdeel uitmaakt van het bredere crisisplan. Cruciale elementen van het crisiscommunicatieplan zijn: organisatie van de communicatie, interne communicatie, voorlichting van patiënten of cliënten en het publiek, en contacten met de media. En regel ook de afronding van de crisis, met interne en externe ‘nazorg’: dank aan betrokkenen, informeren van relevante doelgroepen en evaluatie.
Oefen. Dat gebeurt in zorgorganisaties helaas nog veel te weinig. Simuleer een crisis en kijk of alles werkt volgens het boekje. Oefenen is de enige manier om fouten uit het proces te krijgen.

Tip: heb u Google Alerts al ingeschakeld? Wees de eerste die het weet als er iets over uw organisatie op Internet wordt gepubliceerd. Geef uw trefwoord op bij Google en u krijgt per e-mail onmiddellijk een bericht als er informatie op internet wordt geplaatst met de naam van uw organisatie erin.

Vertrouwen terugwinnen

Na de eerste analyse van de crisis, - ‘wat is er aan de hand?’- moet de bestuurder zo snel mogelijk overschakelen op de vraag ‘wat staat er op het spel?’ Van u als bestuurder mag verwacht worden dat u ook over de crisis heenkijkt naar behoud en herstel van de reputatie van uw organisatie en de continuïteit van de zorg- en dienstverlening. In de meeste crisissen in de gezondheidszorg gaat het om het vertrouwen in kwalitatief goede zorg en de geloofwaardigheid van de bestuurder.

Waardoor er tegenwoordig sneller een crisis ontstaat

Waarom is er in de afgelopen jaren zoveel aandacht voor zaken die ‘misgaan’ in de gezondheidszorg? Dat heeft drie oorzaken die hoog op de lijst van trends in de huidige samenleving staan:

De prioriteit die burgers, overheid en media geven aan het maximaliseren van de veiligheid. De samenleving lijkt steeds angstiger geworden. Alles wat de veiligheid in het gedrang brengt of dreigt te brengen kan – tijdelijk - in het middelpunt van de maatschappelijke belangstelling komen te staan. Voorbeelden: voedselveiligheid, kans op besmettingen, werken volgens protocollen of niet, maar ook de bouwkundige veiligheid van gebouwen.
De roep om maximale transparantie.
De digitalisering zorgt ervoor dat informatie bekend wordt met de snelheid van het licht. Dat leidt tot een gerechtvaardige, en steeds verdergaande druk op maximale openheid van de zorgorganisatie.
De sterker wordende vraag om directe sancties tegen verantwoordelijken. Bestuurders en managers hebben weinig manoeuvreerruimte in tijden van crisis omdat elke uitspraak of handeling de crisis kan versterken.

Het gaat om de perceptie van de buitenwereld

De crux van communicatie tijdens een crisis is de perceptie van uw verschillende doelgroepen vertalen naar een communicatiestrategie. Deze perceptie wijkt vrijwel altijd af van de zienswijze van u en van andere direct betrokkenen binnen de organisatie.
Een voorbeeld. Binnen de forensische psychiatrie en in het bijzonder in de tbs-klinieken is iedereen overtuigd van het goede werk dat daar verricht wordt. Dat zien zij dagelijks aan de vooruitgang die vele patiënten boeken en het terugbrengen van recidive met een factor 4 ten opzichte van de reguliere gevangenis. En toch is elk incident op dit moment aanleiding tot enorme politieke en publieke verontwaardiging. Crisiscommunicatie vertrekt daarom vooral vanuit de vraag ‘hoe wordt dit in de buitenwereld ervaren en ontvangen?’ en niet vanuit het idee ‘ja maar, we doen het toch goed!’
Ander voorbeeld: in de AWBZ-sector zijn de meeste organisaties ervan overtuigd dat zij het maximale halen uit het beschikbare budget en dat zij het daarmee goed doen. Burgers, enkele politieke partijen en veel media zien dat anders. Volgens hen springen de organisaties slordig om met gemeenschapsgeld omdat zij ‘veel te veel managers in dienst hebben’ en ‘om de haverklap niet functionerende managers en bestuurders met veel geld laten vertrekken’. Elk incident in zo’n omgeving van tegengestelde meningen is een potentiële crisis.

Crisisbeheersing: het managen van percepties

De grootste fout die u kunt maken is het negeren of kleineren van de perceptie van de spelers in de binnen- en buitenwereld. Als mensen bang zijn, dan moeten de boodschappen die u uitstuurt starten met begrip voor hun angst, voordat u ingaat op het werkelijke risico. Als mensen twijfelen aan de betrouwbaarheid van uw organisatie, dan starten uw boodschappen met begrip voor hun twijfel, voordat u gaat uitleggen dat u maatregelen neemt om het vertrouwen terug te winnen.

Als u uitgaat van de vraag wat er op het spel staat en welke handelwijze van de bestuurder daarbij hoort, dan kan het volgende u van pas komen bij het toetsen van uw communicatief handelen, maar ook concreet bij het formuleren van uw boodschap:

Begrip tonen: laat zien dat u begrijpt hoe de binnen- en de buitenwereld de ontstane situatie ervaart;
Norm aangeven: hoe ziet u de ontstane situatie, wat is volgens u acceptabel en wat niet?
De feiten weergeven: wat is er daadwerkelijk aan de hand?
De maatregelen uitleggen: wat bent u aan het doen om de crisis het hoofd te bieden en herhaling te voorkomen?

Lees de krant, kijk naar de televisie en zie hoe vaak de eerste twee stappen worden overgeslagen.