Download volledig boekjeBestel gratis het boekje

Bezield strategisch leiderschap

Een goede strategie is een strategie die werkt in de praktijk. Voor sommige organisaties is strategieontwikkeling een twee- of driejaarlijks ritueel. Het resultaat is vaak een cosmetisch vernieuwd strategisch beleidsplan, dat zich inhoudelijk nauwelijks van het voorgaande plan onderscheidt en al evenmin heldere keuzes bevat. Dat werkt dus niet.

Kiezen en delen

Om goed te kunnen presteren, moet een organisatie keuzes maken. Wat zijn onze kernactiviteiten? Hoe bieden wij onze klanten daarmee iets dat zich onderscheidt in waarde? Wat willen we de komende jaren bereiken? Hoe gaan we dat doen?
Kiezen is een essentieel onderdeel van strategie-ontwikkeling. Delen is minstens zo belangrijk om de strategie te laten werken. We hebben het dan over het delen van informatie, van opvattingen, visies, betekenissen en ambities binnen de organisatie.
Een strategie als resultaat van een exclusief ritueel van heidagen voor bestuur, management en medische staf werkt niet. Zonder de inbreng van de kennis en ervaring van de mensen onder de top zal een strategie inhoudelijk rammelen. En, erger nog, zonder hun betrokkenheid zal de strategie niet van papier komen en in de bureaula blijven liggen. Zorgorganisaties bestaan uit professionals die een grote mate van handelingsvrijheid nodig hebben om hun klanten goed te kunnen helpen. Een goede strategie geeft de kaders aan waarbinnen zij handelen. Dat zijn kaders die in de eerste plaats inspireren en pas daarna afbakenen. Alleen een gedeelde strategie zal in de praktijk het beoogde effect hebben.

Leiden en luisteren

Jaren geleden was ‘strategie van onderop’ een kortdurende hype. Het idee was simpel: betrek letterlijk iedereen, van bestuurder tot receptioniste, bij het uitdenken van de strategie en je krijgt de organisatie vanzelf op het goede spoor. In de praktijk bleek dit niet te werken. Het strategieproces kreeg trekken van de spreekwoordelijke Poolse landdag. Het zorgde voor veel saamhorigheid, maar leverde inhoudelijk een mager resultaat op. Logisch, want niet iedereen heeft de competenties in huis om strategische lijnen uit te zetten. De verantwoordelijkheid voor strategieontwikkeling moet daarom liggen bij degenen die dergelijke competenties wel hebben: de Raad van Bestuur. Het leiderschap van de Raad van Bestuur komt tot uitdrukking in de wijze waarop zij het proces van strategieontwikkeling inricht en regisseert. Dat is spannend en soms knap lastig.
Van leiders wordt zowel een eigen visie op de toekomst verwacht als een grote bereidheid om met anderen in dialoog te gaan over hún beeld van die toekomst. Het gaat om het vinden van een evenwicht tussen lijnen uitzetten en luisteren, tussen overtuigen en open laten. Waar het evenwicht gevonden wordt, is afhankelijk van de situatie waarin de organisatie verkeert, van de aanwezige competenties, maar zeker ook van de stijl en het ‘Fingerspitzengefühl’ van haar bestuurders. Met de inrichting van het strategisch proces zet een Raad van Bestuur persoonlijk de toon voor haar leiderschap.

Zo toont u leiderschap:

1. Laat de momenten van invloed zien

Mensen hebben behoefte aan houvast. Maak van de strategieontwikkeling daarom een project met helder omschreven procesfasen, concrete outputdoelstellingen en een afgebakende doorlooptijd. Zo kunnen uw mensen zien wat er moet gebeuren, waarom en in welke volgorde. Ook is dan zichtbaar welke tijdsinvestering gevraagd wordt en op welke momenten inbreng en invloed mogelijk zijn. Daardoor ontstaat focus, geconcentreerde energie en het gevoel van gezamenlijkheid.

2. Breng er ziel in

Inspiratie geeft betrokkenheid en creativiteit; noodzakelijke energiebronnen voor de ontwikkeling van een strategie. Onze ervaring is dat negen van de tien mensen het inspirerend vinden om mee te denken over de toekomst van hun organisatie. Ze moeten dan wel het gevoel hebben dat het strategieproces ook de toekomst van hun eigen werk raakt. Inspiratie ligt voor het oprapen als je mensen laat zien dat de strategie over hun klanten, hun afdeling en hun bijdrage aan het geheel gaat. Daarnaast zijn er werkvormen te bedenken die voor extra inspiratie zorgen.

3. Gebruik geschikt gereedschap

Het is de kunst om de complexiteit van de omgeving en van de eigen organisatie begrijpelijk en daardoor beïnvloedbaar te maken. Daar bestaan handige hulpmiddelen voor; gereedschappen die helpen bij de analyse, die ordening aanbrengen, die taal aanreiken voor de dialoog, die helpen bij afwegingen en die keuzemogelijkheden openbaren. We hebben het over instrumenten zoals de bekende DEPEST analyse, portfolioanalyse, het 5-krachtenmodel van Porter, de SWOT analyse, de groeimatrix van Ansoff, het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema enzovoorts. Strategieontwikkeling is ook een ambachtelijk proces met concrete stappen en werkzaamheden waarvoor handige gereedschappen zijn uitgevonden.

4. Mobiliseer wijsheid en eigenwijsheid

Informatie verzamelen en daaraan betekenis geven is een wezenlijk element van strategieontwikkeling.
Het gaat om veel deelgebieden en invalshoeken. Alleen al daarom is het verstandig om niet alleen de top van de organisatie, maar ook veel anderen bij het proces te betrekken. Benut de kennis in de organisatie: zet de stafdiensten aan het werk voor de analyses op hun vakgebieden, laat lijnmedewerkers en management meedenken over trends in klantvragen en concurrentiedruk. Wijsheid is ook extern te vergaren. Bevraag klantengroepen, ketenpartners en financiers.
Wees niet bang voor het tegengeluid, maar ga er naar juist op zoek. Laat de eigenwijze mensen in uw organisatie en daarbuiten - degenen die het er niet mee eens zijn, die het altijd anders zien - aan het woord. Zij bevorderen het denken buiten de bekende kaders (‘out of the box’) dat zo noodzakelijk is om creativiteit los te maken en nieuwe mogelijkheden te ontdekken.

5. Doe meer met ongeveer

Bij de ontwikkeling van een strategie komen veel aspecten, invalshoeken en deelgebieden aan de orde. Dat betekent een berg informatie verzamelen en analyseren. Werkende weg ontstaat vaak het gevoel dat er nog teveel onduidelijk is, dat er nog meer informatie nodig is om verderop in het proces goede strategische keuzes te kunnen maken. Aanvullende analyses kunnen dan helpen, maar ook verlammend werken omdat zij het gevoel van onzekerheid aanwakkeren. De toekomst laat zich niet voorspellen. Strategie is juist bedoeld om die onzekerheid en de daaruit voortvloeiende risico’s hanteerbaar te maken. Blijf niet hangen in de analysefase, maar doe meer met ‘ongeveer’: met een inschatting van de grote lijnen. Het vraagt ervaring, Fingerspitzengefühl en leiderschap om te bepalen wanneer er voorlopig genoeg geanalyseerd is.

6. Durf ambitieus te zijn

Inspiratie is nodig om een goede strategie te ontwikkelen, maar een gevoel van uitdaging is onmisbaar om een strategie geïmplementeerd te krijgen. Vergelijk het maar met een sportwedstrijd. Als er voor een team geen uitdaging in zit, is het voor de spelers minder leuk, worden ze minder scherp en zijn de prestaties navenant. Een goede strategie is een collectieve uitdaging voor de mensen in uw organisatie. Ambitieuze doelen die nog net buiten het bereik van de huidige organisatie lijken te liggen, zijn spannend en aantrekkelijk. Ze stimuleren het teamgevoel, motiveren mensen om hun competenties te ontwikkelen en zich gezamenlijk in te zetten. Wanneer die doelen bereikt worden, kan iedereen terecht trots zijn op de geleverde prestatie. Durf dus de strategische doelstellingen op te rekken tot een uitdagend niveau.

7. Houd strategie levend

Een strategie moet leven, in de eerste plaats in de hoofden van de mensen in uw organisatie. Een aansprekend motto helpt daarbij. Managementinformatie over de strategische prestatie-indicatoren is daarvoor absoluut noodzakelijk. Alleen dan is de strategie een leidraad voor het denken en doen op weg naar de realisatie van de doelstellingen.
Een strategie behoort ook levend te zijn in de betekenis van niet statisch maar dynamisch, in ontwikkeling. Managementgoeroe Henri Mintzberg is daar duidelijk in. De daadwerkelijk uitgevoerde strategie bestaat maar gedeeltelijk uit de van tevoren weloverwogen gekozen strategie. Gaandeweg de planperiode vinden bijstellingen plaats. Ook ontstaan nieuwe elementen waarmee de opkomende strategie zich aftekent. Een deel van de oorspronkelijk beoogde strategie zal onuitgevoerd blijven omdat de omstandigheden zich anders hebben ontwikkeld dan was verwacht. Een levende strategie bevat dus een heldere hoofdlijn, maar geeft ook ruimte aan bijstellingen en opkomende lijnen. De wijze waarop een Raad van Bestuur de strategie levend houdt, kenmerkt haar stijl van leiderschap.